Una PYME tiene cuatro alternativas de organizar su digitalización

Una PYME tiene cuatro alternativas de organizar su digitalización

 La organización de una PYME y la digitalización

 

Hoy Barcelona Puffin Consulting quiere compartir 4 alternativas respecto a la organización, coordinación y dirección de la digitalización de una PYME:

Alternativa 1: MIEMBRO DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA O DIRECTOR DIGITAL (CIO)

Algunas experiencias bien conocidas con la dirección central de la junta ejecutiva han generado una gran respuesta en los últimos años. Cada vez más empresas están creando el nuevo puesto de Chief Information Officer, que es responsable de la transformación estratégica y específicamente de forzar la red entre TI y departamentos especializados y actuar como persona de contacto y catalizador del cambio. El gran desafío de una figura de gestión central es aumentar el entusiasmo y el conocimiento de la transformación digital en toda la empresa. Después de todo, las personas de la organización deben comprender la visión de manera sostenible e implementarla con sus ideas y métodos.

Alternativa 2: ÁREA DIGITAL PROPIA

Otra posibilidad es que un área existente o de nueva creación sea responsable de todos los temas relacionados con la transformación digital. Esto tiene la ventaja de que la experiencia en temas digitales se puede acumular y transmitir específicamente en un área. En las empresas que eligen hacer esto, a menudo existe un área, por ejemplo «Negocio Digital» o «Marketing Digital», a partir del cual se desarrolla y transmite la estrategia para la transformación digital. Pero aquí también surge la pregunta de hasta qué punto un área separada logra tener una influencia duradera en la cultura de la empresa. En el caso de áreas existentes, también es importante si se les da el mandato de iniciar decisiones estratégicas de largo alcance para toda la empresa.

Alternativa 3: DEPARTAMENTO EJECUTIVO

Se elige una plantilla, su propio equipo, que, sin embargo, aleja la transformación digital del negocio diario y fuera de la organización de línea. En el equipo se incluyen aproximadamente 10 empleados de diferentes áreas de la empresa. Esto también tiene la ventaja de que se pueden seleccionar específicamente empleados que estén entusiasmados con el tema de la transformación digital de todos modos y que estén muy motivados. Este equipo está dirigido desde la dirección y alta dirección, por lo que contamos con el apoyo de la alta dirección.  Las tareas del personal giran en torno a hacer balance y consolidar las actividades existentes en la empresa y desarrollar una estrategia de transformación. El factor decisivo es el apoyo de la dirección y, asociado a ello, el mandato y los recursos para tomar estas decisiones estratégicas.

Alternativa 4: ORGANIZACIÓN DISTRIBUIDA

Aquí no existe una responsabilidad central para la transformación digital, pero que una mentalidad digital es una parte integral de la estrategia general. El objetivo es que después del inicio de un programa central para la transformación digital, ya sea por parte de la gerencia, un departamento separado o un personal, el conocimiento y las responsabilidades se distribuyan en la empresa y ya no sea necesaria la coordinación central.

DIRECCIÓN GENERAL

Un requisito previo importante para el impulso y la implementación sostenible de una transformación digital en la empresa es el apoyo de la alta dirección. Un impulso decisivo es cuando los directivos desarrollan un conocimiento profundo del potencial de la transformación digital, que va mucho más allá de las posibilidades puramente tecnológicas.

Estamos a su disposición para aclarar cualquier duda respecto a la digitalización de una PYME.

 

Un cordial saludo,

Jens Blüm

Co-Fundador & CCO

Barcelona Puffin Consulting

Molins de Rei

 

Los 5 niveles de la fabricación con ADN digital de una PYME

Los 5 niveles de la fabricación con ADN digital de una PYME

La PYME y los 5 niveles de la fabricación 4.0

 

Hoy Barcelona Puffin quiere compartir los 5 niveles de la fabricación 4.0. Cada PYME tiene que encontrar su estrategia y su camino de avanzar de su nivel actual en dirección al nivel máximo que quiere conseguir.

Nivel 1

    • Procesos basados en papel
    • Procesamiento manual
    • Bajo nivel de automatización
    • Controles PLC básicos
    • Las aplicaciones son independientes con una integración mínima o nula

Nivel 2

    • Islas de automatización
    • Algunos procesos manuales
    • Los registros de lotes pueden ser semi-electrónicos
    • Sistemas específicos de una actividad: integración limitada entre funciones
    • Análisis según necesidad que requieren esfuerzo manual
    • Las líneas de producción operan de forma independiente con poca visibilidad de la cadena de suministro en tiempo real

Nivel 3

  • Integración vertical
  • ERP, MES, CAQ, y la capa de automatización están completamente integrados para respaldar los procesos comerciales digitalizados
  • Registro electrónico completo de lote con revisión por excepción
  • Se han adoptado los estándares de la industria para el material, equipo y personal.
  • Plataforma de aplicación estándar adoptada en toda la red de la planta
  • Los análisis son semiautomáticos
  • Islas de análisis de procesos en tiempo real

Nivel 4

  • Integración empresarial: integración interna de la planta a la cadena de valor
  • Integración del desarrollo y la fabricación de productos
  • Principio de aplicación de tecnologías de producción avanzadas
  • Visibilidad de la cadena de suministro de un extremo a otro con una colaboración externa limitada
  • Proceso de gestión de lista de materiales implementado
  • Pruebas de calidad en línea y online con resultados en tiempo real
  • Análisis proactivo en la planta y la cadena de valor interna
  • Simulación utilizada para modelación y mejoras de procesos

Nivel 5

  • Integración completa de la cadena de valor de un extremo a otro de los proveedores a los clientes
  • Entorno de fabricación modular, móvil y colaborativo
  • Tecnologías de producción avanzadas
  • Plug & Play de todo, desde un solo instrumento hasta la planta entera
  • Cero interrupciones del sistema (incluso para actualizaciones) y evolución continua
  • Verificación y control de procesos, continuo, en línea, en tiempo real con resultados en tiempo real
  • Planta «autónoma» autoconsciente y continuamente adaptable con incidencias excepcionales manejadas por expertos remotos
  • Simulación avanzada utilizada en toda la cadena de valor para modelar, probar y mejorar la fabricación y respaldar los procesos comerciales
  • Los conocimientos de información fiables están disponibles de forma gratuita y segura
  • Uso generalizado de análisis adaptativo y autoaprendizaje / aprendizaje automático en toda la cadena de valor

Os deseamos a todas y a todos un buen verano y buena salud.

Un cordial saludo,

Jens Blüm

Co-Fundador

Barcelona Puffin Consulting

 

PYME y primer paso de la industría 4.0

PYME y primer paso de la industría 4.0

 

Cómo una PYME pudo hacer el primer paso de la transformación digital de su producción

 

En muchas PYME de la industria existen fabricas con máquinas diferentes. Además, estás máquinas vienen de diferentes fabricantes. Así cada PYME tiene su portfolio de máquinas en la producción. Sin embargo, en el caso de que una PYME quiere empezar implantar herramientas de la industria 4.0 en sus líneas de producción la opción de sustituir todas las máquinas por nuevas máquinas adecuadas para el internet de las cosas saldría muy caro en términos de inversión, de optimización de procesos y de formación del personal.

Entonces que pueda hacer una PYME para lanzar la transformación digital sin una inversión inmensa. El siguiente ejemplo de una PYME del sector metalúrgico puede dar algunas pistas sobre un camino fiable.

Esta empresa tuvo también muchas máquinas viejas y de diferentes proveedores. Estas máquinas hacen piezas de metal según las especificaciones de los clientes. La empresa no era contenta con la eficiencia de los procesos. La empresa quería que los pedidos saldrían más rápidos de la producción. Pero para optimizar los procesos faltaban los datos. Comprar nuevas máquinas que trabajan con más velocidad tampoco parecía la solución.

Así la empresa empezó pensar en el tema de los datos y cómo conseguirlos. Las viejas máquinas no estaban conectado a la red y tampoco tenían dispositivos que ofrecían datos que hagan sentido.

La empresa no se rindió y continuó hablando con su equipo y los operarios de la producción.

Durante estas reuniones salía la información que los operarios detectaban según los sonidos de una máquina si una máquina necesitaba un ajuste pequeño o grande, un mantenimiento, un cambio de una herramienta o peor que una máquina estaba al punto de romperse.

Con está información la empresa profundizó con su equipo el tema de los sonidos de las máquinas. En paralelo buscó sensores que podrían servir para detectar estos sonidos.

Se instaló los sensores en algunas máquinas previamente seleccionadas para hacer una prueba.

Obviamente los sensores detectaban los sonidos de las máquinas. Pero el ultimo pasó importante era separar el sonido clave del ruido de los otros sonidos. También se tuvo que definir los criterios de eventos para tomar decisiones y medidas.

Así la empresa empezó pensar en el tema de los datos y cómo conseguirlos. Las viejas máquinas no estaban conectado a la red y tampoco tenían dispositivos que ofrecían datos que hagan sentido.

La empresa no se rindió y continuó hablando con su equipo y los operarios de la producción.

Durante estas reuniones salía la información que los operarios detectaban según los sonidos de una máquina si una máquina necesitaba un ajuste pequeño o grande, un mantenimiento, un cambio de una herramienta o peor que una máquina estaba al punto de romperse.

Con está información la empresa profundizó con su equipo el tema de los sonidos de las máquinas. En paralelo buscó sensores que podrían servir para detectar estos sonidos.

Se instaló los sensores en algunas máquinas previamente seleccionadas para hacer una prueba.

Obviamente los sensores detectaban los sonidos de las máquinas. Pero el ultimo pasó importante era separar el sonido clave del ruido de los otros sonidos. También se tuvo que definir los criterios de eventos para tomar decisiones y medidas.

Al final la empresa tuvo éxito con su esfuerzo y implantó los sensores en toda la fábrica. A partir de este momento los operarios pueden dedicarse 100% a su trabajo y los sensores detectan si una máquina necesita un ajuste, un mantenimiento, un cambio de herramienta etc. Además, los sensores ayudan que ninguna máquina se acerca al punto de romperse.

Con los resultados en sus manos la empresa avanzó más por ejemplo en la medición de la eficiencia de su producción midiendo el tiempo de las paradas voluntarias e involuntarias de sus máquinas. Con esta información y otras más la empresa pudo revisar sus procesos y optimizándolos basándose en datos reales.              

 Un cordial saludo,

Jens Blüm

Barcelona Puffin Consulting