¿Qué retos encontrará una PYME respecto a la digitalización de recursos humanos?
Hoy Barcelona Puffin Consulting quiere compartir un artículo que hemos escrito y publicado en la revista Plan CEPYME.
Un cordial saludo,
Jens Blüm
Cofundador & CCO
Barcelona Puffin Consulting
Molins de Rei
¿Cómo afrontar los retos de la digitalización de recursos humanos?
Hoy Barcelona Puffin Consulting quiere compartir las 6 tendencias importantes de la digitalización de recursos humanos.
Durante la pandemia explotó la cultura del trabajo desde casa. Las señales indican que la tendencia del trabajo remoto continuará incluso si la pandemia terminará.
La gestión del desempeño será un proceso en tiempo real, continuo e integrado. Las revisiones anuales de rendimiento están pasando de moda rápidamente a medida que las organizaciones avanzan hacia un sistema de revisiones frecuentes con la capacidad de tener controles semanales aún más detalladas.
Con las leyes de privacidad de datos aprobadas en todo el mundo, las empresas deben comenzar a tomarse en serio la seguridad de los datos. Eso significa que las herramientas de recursos humanos deben ponerse al día cuando se trata de proteger información de identificación confidencial. La tecnología digital de recursos humanos debe mantener los documentos centralizados y organizados. Mientras tanto, funciones como la firma digital pueden mantener seguros los contratos y las nóminas.
4. Herramientas digitales para aprendizaje, formación y desarrollo
El aprendizaje y el desarrollo de los empleados será un punto clave del avance de la tecnología de recursos humanos. Las empresas quieren plataformas en las que puedan compartir archivos y recursos, automatizar los flujos de trabajo y apoyar a los empleados que buscan el desarrollo profesional.
La tecnología se integrará en todas las facetas de RRHH. Según Forbes, los Millennials están impulsando una vez más esta tendencia, ya que confían en herramientas automatizadas para la contabilidad, la comunicación y la gestión. La transformación digital significa un aumento en las herramientas de autoservicio como la incorporación automatizada y los flujos de trabajo.
La inteligencia artificial está revolucionando los recursos humanos y especialmente en la contratación. Los algoritmos basados en inteligencia artificial están cambiando la forma en que las empresas encuentran talento al ofrecer una visión única de los solicitantes de una variedad de fuentes, incluida su actividad en las redes sociales.
La transformación digital es cómo una oruga. Si se hace mal el resultado es una oruga rápida. Si se hace bien el resultado es una mariposa.
Un cordial saludo,
Jens Blüm
Co-Fundador & CCO
Barcelona Puffin Consulting
Alternativa 1: MIEMBRO DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA O DIRECTOR DIGITAL (CIO)
Algunas experiencias bien conocidas con la dirección central de la junta ejecutiva han generado una gran respuesta en los últimos años. Cada vez más empresas están creando el nuevo puesto de Chief Information Officer, que es responsable de la transformación estratégica y específicamente de forzar la red entre TI y departamentos especializados y actuar como persona de contacto y catalizador del cambio. El gran desafío de una figura de gestión central es aumentar el entusiasmo y el conocimiento de la transformación digital en toda la empresa. Después de todo, las personas de la organización deben comprender la visión de manera sostenible e implementarla con sus ideas y métodos.
Alternativa 2: ÁREA DIGITAL PROPIA
Otra posibilidad es que un área existente o de nueva creación sea responsable de todos los temas relacionados con la transformación digital. Esto tiene la ventaja de que la experiencia en temas digitales se puede acumular y transmitir específicamente en un área. En las empresas que eligen hacer esto, a menudo existe un área, por ejemplo «Negocio Digital» o «Marketing Digital», a partir del cual se desarrolla y transmite la estrategia para la transformación digital. Pero aquí también surge la pregunta de hasta qué punto un área separada logra tener una influencia duradera en la cultura de la empresa. En el caso de áreas existentes, también es importante si se les da el mandato de iniciar decisiones estratégicas de largo alcance para toda la empresa.
Alternativa 3: DEPARTAMENTO EJECUTIVO
Se elige una plantilla, su propio equipo, que, sin embargo, aleja la transformación digital del negocio diario y fuera de la organización de línea. En el equipo se incluyen aproximadamente 10 empleados de diferentes áreas de la empresa. Esto también tiene la ventaja de que se pueden seleccionar específicamente empleados que estén entusiasmados con el tema de la transformación digital de todos modos y que estén muy motivados. Este equipo está dirigido desde la dirección y alta dirección, por lo que contamos con el apoyo de la alta dirección. Las tareas del personal giran en torno a hacer balance y consolidar las actividades existentes en la empresa y desarrollar una estrategia de transformación. El factor decisivo es el apoyo de la dirección y, asociado a ello, el mandato y los recursos para tomar estas decisiones estratégicas.
Alternativa 4: ORGANIZACIÓN DISTRIBUIDA
Aquí no existe una responsabilidad central para la transformación digital, pero que una mentalidad digital es una parte integral de la estrategia general. El objetivo es que después del inicio de un programa central para la transformación digital, ya sea por parte de la gerencia, un departamento separado o un personal, el conocimiento y las responsabilidades se distribuyan en la empresa y ya no sea necesaria la coordinación central.
DIRECCIÓN GENERAL
Un requisito previo importante para el impulso y la implementación sostenible de una transformación digital en la empresa es el apoyo de la alta dirección. Un impulso decisivo es cuando los directivos desarrollan un conocimiento profundo del potencial de la transformación digital, que va mucho más allá de las posibilidades puramente tecnológicas.
Molins de Rei
¿Cuántos “funnels” existen en marketing? – Los 4 patrones principales de una ruta de cliente que cada PYME debe conocer.
Hoy en día la ruta del cliente consiste por lo menos de estos cinco pasos: atención, interés, preguntar, actuar y abogar (en inglés: aware, appeal, ask, act and advocate).
Así encontramos cuatro patrones principales que existen en todas las industrias: pomo de puerta, pez dorado, trompeta y embudo.
El pomo de puerta
El primer patrón importante y más común es el pomo de puerta. La característica más distintiva del patrón de pomo de puerta es el alto compromiso a pesar del bajo nivel de curiosidad. Una industria bien conocida con la ruta del cliente de pomo de puerta es la de los bienes de consumo.
En el camino de pomo de puerta, los clientes no dedican tiempo a investigar y evaluar opciones. Dado que los precios son relativamente bajos, los clientes no sienten la necesidad de aprender más sobre las marcas de la competencia. Además, las compras suelen ser frecuentes y habituales. Por lo tanto, los clientes ya tienen expectativas y preferencias con respecto a ciertas marcas.
Una categoría típica de pomo de puerta también está muy fragmentada con una gran cantidad de marcas que compiten por millones de clientes. Debido a la naturaleza emocional de la decisión de compra, muchas marcas en las mismas categorías pueden ocupar un posicionamiento distintivo en el medio de los clientes a pesar de tener especificaciones de producto similares.
La disponibilidad en el punto de compra también suele ser un factor decisivo clave dentro de la categoría de pomo de puerta.
Otra característica clave del patrón de pomo de puerta es la baja afinidad del cliente hacia las marcas que utilizan. Muchos clientes que compran una marca no están dispuestos a recomendarla.
El pez dorado
El segundo patrón importante es el pez dorado. La característica más distintiva del patrón de pez dorado es un alto nivel de curiosidad. El patrón de ruta del cliente de pez dorado se encuentra principalmente en contextos B2B. En estas categorías, los clientes suelen considerar muchos factores antes de decidir qué marca elegir. Los clientes a menudo sienten la necesidad de hacer preguntas, considerar los consejos de fuentes de terceros y tener múltiples inter-acciones con marcas de la competencia antes de tomar su decisión de compra.
El proceso de compra suele ser muy largo e involucra a numerosas partes interesadas con diferentes intereses. En la mayoría de los casos, los compradores administran una organización muy compleja, respaldada por equipos que tienen un sólido conocimiento del producto y capacidad de adquisición.
La trompeta
El tercer patrón principal es el patrón de trompeta, que se encuentra principalmente en categorías de estilo de vida, como automóviles de lujo, relojes de lujo y bolsos de diseñador. La singularidad de este patrón radica en sus altos niveles de afinidad. Las personas que siguen el patrón de trompeta generalmente confían en la calidad de las marcas de categoría. Por lo tanto, están dispuestos a defender las marcas incluso si no compran ni usan esas marcas. En otras palabras, el número de defensores es mayor que el número de compradores reales.
En una categoría de trompeta, los clientes están muy involucrados en las decisiones de compra. Su proceso de evaluación, sin embargo, es relativamente fácil, porque la mayoría de las marcas en la categoría de trompeta ya han desarrollado una reputación de calidad sólida pero específica. Las personas que se sienten atraídas por determinadas marcas suelen conectarse en comunidades. La presencia de comunidades de clientes a menudo influye en los compradores potenciales para aprender más sobre esa cualidad.
El Embudo
El cuarto patrón principal es el embudo tradicional. En una categoría de embudo, la mayoría de las compras están bien planificadas y los clientes están muy involucrados en las decisiones de compra. De hecho, este es el único patrón en el que los clientes pasan por cada etapa del camino del cliente en el camino hacia la compra y la promoción. Hacen preguntas sobre las marcas que les gustan y eventualmente compran las marcas si les gusta lo que escuchan de las conversaciones. Abogan solo si han experimentado el producto ellos mismos. El patrón de embudo se encuentra principalmente en bienes de consumo duraderos, así como en las industrias de servicios.
En una categoría de embudo, la experiencia general del cliente realmente importa porque los clientes no se saltan ninguna etapa y pueden caer de sus conjuntos de consideración en cualquier parte del camino del cliente. El acto es especialmente importante para los clientes dado que les gustaría sumergirse en la experiencia de compra y uso. Por lo tanto, a diferencia de una categoría de pomo de puerta, donde el posicionamiento puede ser superficial, en una categoría de embudo, el posicionamiento debe estar profundamente arraigado en la experiencia real. Es importante que las marcas en una categoría de embudo administren múltiples puntos de contacto como la publicidad (atención e interés), el sitio web y el centro de llamadas (preguntar), el canal de ventas (actuar), así como los servicios posteriores a la compra (abogar).
La dirección de una PYME debe saber que patrón está el dominante respecto a sus clientes.
Según este patrón la dirección debe tomar las decisiones correspondientes por ejemplo sobre sus canales de venta, su fuerza de venta, su servicio o la gestión de su marca. Cada patrón exige diferentes prioridades y una distribución inteligente de los recursos de la PYME.
Un cordial saludo,
Jens Blüm
Barcelona Puffin Consulting
En muchas PYME de la industria existen fabricas con máquinas diferentes. Además, estás máquinas vienen de diferentes fabricantes. Así cada PYME tiene su portfolio de máquinas en la producción. Sin embargo, en el caso de que una PYME quiere empezar implantar herramientas de la industria 4.0 en sus líneas de producción la opción de sustituir todas las máquinas por nuevas máquinas adecuadas para el internet de las cosas saldría muy caro en términos de inversión, de optimización de procesos y de formación del personal.
Entonces que pueda hacer una PYME para lanzar la transformación digital sin una inversión inmensa. El siguiente ejemplo de una PYME del sector metalúrgico puede dar algunas pistas sobre un camino fiable.
Esta empresa tuvo también muchas máquinas viejas y de diferentes proveedores. Estas máquinas hacen piezas de metal según las especificaciones de los clientes. La empresa no era contenta con la eficiencia de los procesos. La empresa quería que los pedidos saldrían más rápidos de la producción. Pero para optimizar los procesos faltaban los datos. Comprar nuevas máquinas que trabajan con más velocidad tampoco parecía la solución.
Así la empresa empezó pensar en el tema de los datos y cómo conseguirlos. Las viejas máquinas no estaban conectado a la red y tampoco tenían dispositivos que ofrecían datos que hagan sentido.
La empresa no se rindió y continuó hablando con su equipo y los operarios de la producción.
Durante estas reuniones salía la información que los operarios detectaban según los sonidos de una máquina si una máquina necesitaba un ajuste pequeño o grande, un mantenimiento, un cambio de una herramienta o peor que una máquina estaba al punto de romperse.
Con está información la empresa profundizó con su equipo el tema de los sonidos de las máquinas. En paralelo buscó sensores que podrían servir para detectar estos sonidos.
Se instaló los sensores en algunas máquinas previamente seleccionadas para hacer una prueba.
Obviamente los sensores detectaban los sonidos de las máquinas. Pero el ultimo pasó importante era separar el sonido clave del ruido de los otros sonidos. También se tuvo que definir los criterios de eventos para tomar decisiones y medidas.
Así la empresa empezó pensar en el tema de los datos y cómo conseguirlos. Las viejas máquinas no estaban conectado a la red y tampoco tenían dispositivos que ofrecían datos que hagan sentido.
La empresa no se rindió y continuó hablando con su equipo y los operarios de la producción.
Durante estas reuniones salía la información que los operarios detectaban según los sonidos de una máquina si una máquina necesitaba un ajuste pequeño o grande, un mantenimiento, un cambio de una herramienta o peor que una máquina estaba al punto de romperse.
Con está información la empresa profundizó con su equipo el tema de los sonidos de las máquinas. En paralelo buscó sensores que podrían servir para detectar estos sonidos.
Se instaló los sensores en algunas máquinas previamente seleccionadas para hacer una prueba.
Obviamente los sensores detectaban los sonidos de las máquinas. Pero el ultimo pasó importante era separar el sonido clave del ruido de los otros sonidos. También se tuvo que definir los criterios de eventos para tomar decisiones y medidas.
Al final la empresa tuvo éxito con su esfuerzo y implantó los sensores en toda la fábrica. A partir de este momento los operarios pueden dedicarse 100% a su trabajo y los sensores detectan si una máquina necesita un ajuste, un mantenimiento, un cambio de herramienta etc. Además, los sensores ayudan que ninguna máquina se acerca al punto de romperse.
Con los resultados en sus manos la empresa avanzó más por ejemplo en la medición de la eficiencia de su producción midiendo el tiempo de las paradas voluntarias e involuntarias de sus máquinas. Con esta información y otras más la empresa pudo revisar sus procesos y optimizándolos basándose en datos reales.
Un cordial saludo,
Jens Blüm
Barcelona Puffin Consulting
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